2010年2月1日，已經78歲高齡的他在退休15年之後又(yòu)臨危受命，以門外漢的經驗擔任破産重建的日航CEO。
在不到半年的時間内，就讓日航大幅度扭虧爲盈。當年就創造了日航曆史上空前的1800億日元的利潤！
僅僅三年的時間，破産重組的日航再次上市，重新回到世界500強的行列！
并成爲了全球各大航空公司準點率排名第一的航空公司。
拯救日航是(shì)稻盛和夫老先生的最後一戰，此戰震撼世界！
阿裏巴巴的馬雲、華爲的任正非、海爾的張瑞敏……他們也都在低調謙卑的跟随稻盛和夫學習稻盛哲學。
敬天愛人：“爲員(yuán)工”，多大感召力？
2010年1月19日，亞洲規模最大、世界第三大的日本航空公司正式申請破産保護，整個日本嘩然。這意味着，一家服務了近60年的航空公司即将消失、5萬人面臨失業。
就在同一天，時任日本航空公司關西地區總支配人的山口榮一在登機口偶遇日本“經營之神”稻盛和夫。這位78歲卻精神矍铄的老人微笑着對他說，“我們要爲了日航員(yuán)工的幸福一起努力。”
稻盛和夫，日本兩家世界500強公司京瓷和KDDI的創始人，與松下(xià)幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎并稱爲日本四大“經營之聖”。他以“敬天愛人”爲主旨的經營哲學，以及獨特的“阿米巴經營”享譽日
本；他創建的盛和塾擁有7000名塾生，其中大部分是(shì)企業主和中高級管理人才。他的到來，讓人們看到了希望。
當然也有不解。在世俗的眼光裏，沒有人是(shì)永遠的赢家。稻盛從未涉足航空業，一旦挽救日航失敗，很可能砸了自己的招牌，“晚節不保”。
“這就是(shì)稻盛，他已經不在乎自己的榮辱。”山口榮一說。上任伊始，稻盛和夫就提出了日航不能亡的三大理由：一是(shì)日航破産将給日本經濟造成重大損失，二是(shì)必須保護5萬日航員(yuán)工的利益，三是(shì)必須避免全日空壟斷，給消費(fèi)者造成損失。
山口榮一相(xiàng)信，稻盛的慈悲心是(shì)真誠的。“登機口的那次見(jiàn)面，我以爲他會說‘讓我們一起重建日航’之類的話(huà)，沒想到他首先提到的是(shì)員(yuán)工。”
“爲員(yuán)工”，就是(shì)這簡單的三個字，卻擁有無法想像的感召力。
“隻要你愛員(yuán)工，他們就會愛顧客。”稻盛對此深信不疑。“企業最重要的财産就是(shì)員(yuán)工的心。如果每名員(yuán)工都能發自内心地盼望重組、發自内心地配合，我堅信這個企業就能持續發展。一個企業經營的目的應該是(shì)是(shì)爲了員(yuán)工的幸福。員(yuán)工幸福，大家接着就會想爲客戶，股東也會高興，所以核心就是(shì)創建一個讓員(yuán)工開心的場所。”他說。
日航人連眼神都變了
2010年2月1日，稻盛正式就任日航會長時說了這樣一段話(huà)：“實現(xiàn)新的計劃關鍵就在于一心一意、不屈不撓。因此，必須聚精會神，抱着高尚的思想和強烈的願望，堅忍不拔幹到底。”這段話(huà)從8月份開始，被做成标語牌挂在日航各個辦公場所，同時公司報紙(zhǐ)上也在頭版刊載。
在大多數人看來，日航衰敗的主因無外乎幾點：從外部看，一路走高的油價，讓擁有衆多能效低的大飛機的日航越來越難以負荷，金融危機也導緻乘客減少。從内部看，上世紀80年代日本資産和股票(piào)泡沫破裂，日航針對外國度假項目、酒店項目的風險投資給公司帶來了損害；同時，日航必須擔負不斷增加的養老、工資開支，還必須經營着不盈利卻有“政治需要”的許多國内航線(xiàn)網絡。
但(dàn)稻盛認爲，這些不是(shì)全部真相(xiàng)。他在無數事實和見(jiàn)解中找出了更深層次的原因，占據首位的便是(shì)日航人思想意識渙散，不統一。
日航的服務一直爲外界稱道，但(dàn)稻盛發現(xiàn)，日航的服務已經顯得表面化、程式化，以至于有人曾用“殷勤無禮”四個字批評破産重建前的日航。員(yuán)工各自爲戰，按照自己的想法做事，形不成合力。管理層更是(shì)官僚化嚴重，缺乏足夠的危機感。
診斷清晰後，稻盛便通過各種方式向日航人灌輸他的經營哲學。
他奔走于日航的各個機場，把機務人員(yuán)召集起來，告訴他們要重建日航，關鍵在于大家能在多大程度上得到乘客的喜愛。他召集幹部開會研讨，最多的一個月開了17次。他宣講他的哲學——倡導敬天愛人、熱愛自己的工作和生活，宣示生命的意義在于克服困難，完善自我。結合日航的實際，他要求大家投入熱情做事，發自内心地爲客戶着想，而不僅僅是(shì)遵照工作守則。
出任日航董事長時，稻盛和夫要求零薪酬，每周工作三四天。但(dàn)實際上，他實現(xiàn)的隻是(shì)前者。如今他每周工作五天，乘坐日航經濟艙往返于京都的家和東京的辦公室。而在旅程中，他慢(màn)慢(màn)發現(xiàn)，空姐的播音越來越充滿感情了。“爲員(yuán)工”帶來的是(shì)員(yuán)工對客人的感恩之心，在迎接客人登機時，空姐每每鞠躬行禮。“對客人懷着感謝、抱歉的心情……”一位日航的中國籍空姐道出了衆多日航員(yuán)工的心情。
這甚至讓稻盛本人都深受感動。“确實有了非常大的改變，”他說，“他們變得努力、敬業。”
阿米巴經營：哲學，如何“落地”？
勞動力成本高昂、經營缺乏效益導向、管理官僚僵化……日航的破産，原因相(xiàng)當明了。看上去(qù)，藥方也同樣明了：裁汰冗員(yuán)、提高效率、縮減組織、加強管理。甚至有人說，就好像坐在CEO位置上的人不是(shì)稻盛和夫，而是(shì)一個商學院剛畢業的學生，事情也同樣會迎刃而解。
爲了保證拿到更多更好的航班時刻，日航一直是(shì)世界上擁有大飛機波音747最多的航空公司，多達100多架。747有4個發動機，耗油嚴重，尤其是(shì)當飛機老化時，更變成吃油的龐然大物。且大飛機乘載量大，同樣需要的空乘人員(yuán)、維修人員(yuán)等也都相(xiàng)應更多。但(dàn)惡劣的經濟環境卻造成客源減少，緻使乘載量這一優勢完全變成了劣勢。而在2002年和日本佳速航空(JapanAir System)合并之後，日航的飛機種類增多了，機長要求的駕駛執照、維修執照，零件、修理方法等都不一樣，愈發增加了運營成本。
“如果那時能把大飛機換成小飛機，再裁人，可能還好。但(dàn)這不是(shì)那麽簡單就能做到的，最後就造成這些赤字無法消化。”山口解釋說。更換飛機需要很多錢，裁人就更是(shì)個艱巨任務。要知(zhī)道，最頂峰的時候，日航有8個工會——阻力非同小可。
稻盛和夫此前從未解雇過一名員(yuán)工，而對于今天的日航。裁員(yuán)不是(shì)願不願意，而是(shì)爲了生存必須這樣做。
但(dàn)即使裁員(yuán)稻盛發動6000多家公司，積極爲日航下(xià)崗員(yuán)工安排工作。最後，隻有170人因爲自己的原因沒有安排。稻盛和夫對走的人說，你們是(shì)拯救日航的功臣，你們做出了巨大的犧牲，讓日航赢得了重
新上路的機會。這些人拿足了下(xià)崗補貼，又(yòu)有工作等着，還有稻盛和日航員(yuán)工的一片深情，自然不生亂子。稻盛跟日航人共同發誓，争取早一天讓那些下(xià)崗的人回來。
對于高管，稻盛和夫也給了最大的尊重。他分部門給高管開會，聽(tīng)到有問題的地方會直接指出來，而不顧及參會者的面子。你如果不換思維，那麽下(xià)面還有許多人躍躍欲試。你就暫時靠邊站，工資待遇不少你的。稻盛可以否定你的工作态度，但(dàn)絕對不會去(qù)借此否定這個人。上午開會劈頭蓋臉地批，晚上稻盛和夫花自己的錢請他們喝(hē)酒，給他們平平氣。
盡管其獨創的管理“殺手锏”阿米巴（阿米巴意爲變形蟲，阿米巴經營就是(shì)将公司分割成像阿米巴變形蟲般的小組織，讓每個組織就像小公司般獨立運作，各自負責經營決策及盈虧，避免浪費(fèi)、提高工作效率。)要到2011年4月才正式引入日航，但(dàn)實際上，稻盛已經在日航開始踐行這一思想。
“就像你在街頭開店，同時賣蔬菜、酒、魚等多種商品。一天下(xià)來營業額是(shì)總的，任何部分是(shì)賺了還是(shì)賠了都不清楚，但(dàn)如果分開就看出來了，就從大鍋飯變成了細分。”稻盛解釋說。
而日航曾經的經營狀況，卻恰恰正如這個混雜(zá)的街頭小店，公司不知(zhī)權責誰屬，不知(zhī)哪條飛行路線(xiàn)賺多少、虧多少。很多人持官僚心态，各部門各自爲政。這讓稻盛和夫大感驚訝。也因此，核算意識，被提上重要日程。稻盛運用的是(shì)層層延展式教育。他首先邀約了50名主管，教導他們如何做好管理、懂得分析盈虧。第2批，邀請人數擴展爲200人。這些主管在之後還必須到一線(xiàn)了解營運，并提出心得報告。
對這一點，山口的體會相(xiàng)當深刻。事實上，在稻盛和夫執掌日航之後，山口本人的工作，最大的變化就是(shì)數字比以前看得更多了。雖然以前作爲日航大阪支店長，他也看業績數據，但(dàn)看得并不很細，而且，他更注重的是(shì)銷售情況，至于成本最多隻是(shì)對自己的支店有個大概了解，至于其他則很少關心，整個航線(xiàn)的花費(fèi)就更不知(zhī)道了。
而在稻盛接手日航之後，“不光看我們自己部門的，周邊的空乘運行本部、維修運行本部等其他部門的業績也要看，每個月都有業績報告會。”山口說。對于曾經普遍認爲“别人的業績和我沒什麽關系”的日航各級主管來說，這樣的變化稱得上是(shì)颠覆性的。
看上去(qù)溫文爾雅的稻盛，在執行上卻雷厲風行。每次月度業績報告會，都有領導們坐在那裏連續發問：你爲什麽業績不好？爲什麽成本高？你得怎麽想辦法去(qù)解決？這常常讓山口這樣的主管感到頭疼。
但(dàn)是(shì)，在這種壓力中，山口卻發現(xiàn)自己比以前更多地想去(qù)關心其他部門的業績了，每個月的報告會，成了一個月度的聚會，大家湊在一起互相(xiàng)商量，各個部門都努力去(qù)減少自己的成本，達到自己的目标。他也意識到，大家都按照自己既定的目标來工作，不高也不低，經營肯定就會變好。
“你不能說我是(shì)銷售就是(shì)銷售，不管其他，不能光看收入，還有支出費(fèi)用呢，部長以上都要看。而且每月要認真研究。就像中小企業經營那樣，時時刻刻了解你的經營狀況。”山口說。
身處一個大公司，對于小問題的忽視幾乎是(shì)常态。很多人都會這樣想：有點問題就有點問題呗，隻要整體上是(shì)賺錢的就行了。但(dàn)是(shì)，正是(shì)因爲有這種想法的人多了，小毛病就會變成整體大問題。千裏之堤潰于蟻穴，稻盛在做的，就是(shì)連蟻穴都不放(fàng)過。
在稻盛的感召下(xià)，日航員(yuán)工們開始反思如何改進服務。例如，對于那些在日航宣布破産後，仍能選乘日航的乘客，員(yuán)工們決定在乘務長緻歡迎詞時站在前面鞠躬行禮，還提高了送餐送水的效率，觀察并滿足乘客的需求，以表達歉疚和感激。日航還緻力于準點率的提升，做好起飛前的各項準備工作，他們以分甚至秒作計算時間的單位。如今，日航的準點率已做到了全世界第一。如果被迫推遲起飛，日航也會不惜增加燃油，加速飛行以期準時降落。
2010年開始，日航砍掉了30%的日本國内航線(xiàn)，以及40%的國際航線(xiàn)。同時，把大飛機賣給貨運航空公司，新添置了一些小飛機，機型也統一調整爲有限的幾種，由此帶動相(xiàng)關機長、空乘人員(yuán)、飛機維修師等各類人員(yuán)的縮減，大大降低了成本。一對可資說明的數字是(shì)：2008年10月，日航全部飛機的搭乘率，平均爲66%，而到了2010年10月，已經增長爲78%。
“這說明你是(shì)符合你的市場的。”山口分析說。
其實不光是(shì)搭乘率，原本渙散、各自爲戰的日航開始變得團結而井井有條。在山口看來，其實日航曾經備受指責，并非服務水準降低，而恰恰是(shì)大家沒有統一意識，對客人的理解也有所不同，造成所謂的殷勤無禮。
如今，空乘人員(yuán)工作流程大大簡化，在飛機上的日常服務時間被壓縮到以往的2/3，這使得她們有時間與乘客進一步交流，并提供更多服務，如：機上免稅商品的介紹和推薦。
△日本人氣偶像組合“岚”曾爲日航代言
什麽才是(shì)持久的：當稻盛離(lí)開之後？
稻盛和夫給日航帶來的還遠遠不僅這些。其于20多年前創辦的盛和塾，如今已經彙聚了6000餘名塾生，他們分布在日本、美國、巴西、中國等世界的各個地方，其中很多塾生是(shì)骨幹中小企業的明星經營者。在稻盛曾棄乘日航時，他們中的許多人也不坐日航飛機，當然，在稻盛和夫出任日航董事長之後，情況發生了逆轉性變化。
“不僅是(shì)精神上支援，而且是(shì)直接乘坐。6000個塾生等于是(shì)6000個公司，隻要有日航的地方，他們肯定坐日航。”山口透露說。
在出任日航董事長之後，爲了幫助日航人重塑信心，稻盛也費(fèi)了很多心思。例如，盛和塾印了55萬張“日航後援團”卡片，号召盛和塾的會員(yuán)們以及他們的家屬、朋友(yǒu)都選乘日本航空。當乘坐飛機時，這些成員(yuán)會将卡片遞給日航的任何一個工作人員(yuán)，卡片背後有盛和塾成員(yuán)寫下(xià)的祝福。
盡管日航的多數主管都并非盛和塾的塾生，但(dàn)盛和塾的研讨會依然向他們開放(fàng)，大家都很主動地去(qù)參加，常常拿一些公司經營狀況的數據進行案例分析。“确實學到很多東西。”山口說。這種彼此的交流也加深了他們的相(xiàng)互了解，讓塾生們更願意來乘坐日航的飛機。
不過，讓日航高級管理者觸動更大的或許在于，稻盛和夫要求他們在睡覺的時候都要想着公司。因爲，一旦你時時都在考慮，就一定會有一些新的點子冒出來。日航如今35000人，倘若人人如此，則必定成果驚人。
但(dàn)想得更多的恐怕仍是(shì)稻盛和夫本人。已近80歲高齡的他顯然不可能持久執掌日航。“如果我不在了，企業該如何繼續經營？該如何保證企業長久不衰？這些是(shì)我經常在思考的一個問題。”他說，“現(xiàn)在日航的人在意識上已經有了很大的改觀，新的問題是(shì)該如何持續下(xià)去(qù)。我讓公司管理人員(yuán)學習經營，因爲我不會一直呆在這個位置上。”
正因此，各個方面的制度、經營方略等都在有條不紊的梳理中。而稻盛将留下(xià)的最銳利武器，仍是(shì)——哲學。
“稻盛哲學的理念已經很深入了，馬上要開始日航自己的哲學的貫徹和執行。”山口說。衆所周知(zhī)，在京瓷，企業的哲學是(shì)用小冊子來傳播的，内容包括正确的爲人準則、經營者遵守的經營規範等，第一條就是(shì)廣爲傳誦的“敬天愛人”。日航哲學的傳播形式也相(xiàng)同，屬于他們自己的哲學小冊子，在2011年年初開始發放(fàng)。
一如既往地，事的成功，永遠不是(shì)稻盛和夫追求的極緻。他的一切所作所爲的出發點，看上去(qù)都至簡無華，正如他在解釋爲何一再成功時所說：秘訣是(shì)沒有秘訣。
“人如果沒有美好的心靈，就不能成功，我一直這樣想。心是(shì)善良的，加上努力，就能做好。”稻盛說。其實早在剛剛接手日航三個月時，他就已經充滿自信，而他強調必勝的理由是(shì)：正确的思想，純粹的動機，強烈的願望，不亞于任何人的努力。如此而已。
稻盛和夫在一次會議(yì)上說，“每一名員(yuán)工都是(shì)日航最重要的一個，你們真誠的服務爲我們赢回了客戶的信任。在企業最困難的時候，我們一起度過。”
“感謝你們對公司的理解。”當年近80歲的“經營之聖”深深的鞠了躬。
他所創辦的京瓷和KDDI兩家公司的營業收入如今合計已經超過5萬億日元。而2010年接手的日航的重建，順利到連他本人都承認超出了預定的複興計劃。就在2011年3月底，日航将結束破産保護手續，并将于4月1日起重新啓用2008年取消的“紅鶴”标志。日航社長大西賢表示：此舉象征着日航将回到起點，再創輝煌。
