我經常聽(tīng)到這樣的故事：員(yuán)工在一個以結果定薪酬的公司工作了幾年後，就會總結出一個“成功”秘訣：要成功，你貢獻多少并不重要，重要的是(shì)你如何通過設立目标來讓你看起來有貢獻。
有的員(yuán)工是(shì)這樣說的 “剛加入公司時，我設定了非常激進和有挑戰的目标，并且非常努力地實現(xiàn)這些目标。後來我發現(xiàn)，我這種設立有挑戰目标的做法，不僅沒能有效提高我的獎金，反而使我因爲有些目标沒有達成而失去(qù)了獎金。我現(xiàn)在學精了，我用‘縮标’的方法将能100%達成的目标設立成60%的目标，快速完成它們，并将節省的時間花在自己的事情上。這樣調整的結果是(shì)我開心，我的經理也開心（因爲他可以向上報喜），我每次都能得到我的獎金。”
說實話(huà)，我們在職業生涯的某個階都會聽(tīng)到類似樓上提到的故事。當你的公司根據目标的完成情況來評估績效和發放(fàng)獎金時，就會發生樓上那種“激勵的不如被激勵的精”的情況。
你是(shì)否陷入了
“激勵陷阱”？
在做企業咨詢時，經常聽(tīng)到的幾個高頻(pín)問題：
我們每一位員(yuán)工、部門和公司都超額完成了KPI，但(dàn)是(shì)獎金還是(shì)不夠發，這是(shì)爲什麽？
如何設立KPI？是(shì)由上而下(xià)還是(shì)由下(xià)而上？
用什麽考核工具？
我告訴他們，我在華爾街投行工作的幾十年時間裏，幾乎沒怎麽讨論過每個年度如何考核員(yuán)工，如何激勵員(yuán)工，以及如何設立每一個人的KPI之類的問題。他們又(yòu)會問，那沒有KPI如何考核員(yuán)工？該如何管理員(yuán)工？如何發放(fàng)獎金？
常見(jiàn)的出井方案之一就是(shì)嘗試轉換激勵理念，而不是(shì)來回嘗試各種激勵方法和工具。比如，從KPI考核轉到OKR考核等。OKR是(shì)一個很好的項目管理工具，本意不是(shì)一個激勵工具。它起源于英特爾，成長在谷歌，繁茂在其他頭部科技公司，如微軟等。它的特點符合以快速叠代爲特征的科技公司來使用。
拯救OKR：
讓OKR考核結果
跟員(yuán)工的獎金脫鈎
OKR跟KPI一樣都屬于目标管理工具，正确的使用可以提升員(yuán)工的生産力。
谷歌用它來管理有挑戰、有抱負的目标，從1999年的40人發展到後來的100,000+人。直到現(xiàn)在OKR+360仍然是(shì)谷歌的全面績效管理框架，唯一調整的是(shì)将OKR審核從季度審核改成了半年審核，目的是(shì)節省員(yuán)工OKR的行政管理時間。
自從上世紀五十年代管理大師彼得·德魯克在他的《管理的實踐》一書(shū)中提出了MBO的管理概念，MBO就成爲全球500強企業每年必做的一件事頭等大事。
企業每年給他們的管理者設立工作目标，設立目标的頻(pín)率有的企業每季度一次，有的企業每年一次，有的企業每兩年一次，有的企業還會将目标跟員(yuán)工的薪酬直接挂鈎。
無論做法如何相(xiàng)同或不同，基本的共識是(shì)，公司會将目标管理用于兩個主要目的：
激勵員(yuán)工，提升效率和生産力
評估績效，發放(fàng)薪酬和獎勵
所以也難怪了，當OKR這個目标管理工具從2015年引入中國的企業後，許多公司幾乎清一色地想将它代替開始失寵的KPI或其他考核工具，并用這個目标管理工具用來評估和決定員(yuán)工的薪酬（上面提到的第二個目的）。
但(dàn)是(shì)，這樣做對OKR這個目标管理工具來說不太公平，爲什麽會出現(xiàn)這種情況？我們應該如何做才是(shì)用好了OKR？或者說拯救OKR？
OKR結果與獎金挂鈎
會産生什麽問題？
OKR是(shì)一個好的目标和過程管理工具，但(dàn)是(shì)如果用它來決定發放(fàng)獎金的多少，就會導緻上面故事裏提到的人爲低目标（low targets）高成就（high achievement）的結果。因爲你給員(yuán)工提供了一個獲得獎金的簡單邏輯：獎金=目标達成率。
看到這樣的結果，你可能會想，這是(shì)否真是(shì)我的企業想要的OKR激勵文化？我們可以從上面故事中所描述的場景總結出3個主要問題。
問題1——低目标
OKR的本意是(shì)将公司的目标、團隊的目标和個人的目标（如有）設計爲有挑戰的目标，然後鼓勵團隊尋求創造性的解決方案，來實現(xiàn)這些有挑戰的目标。這才是(shì)OKR目标管理法的本意。
由于目标極具挑戰性，大多數時候，團隊成員(yuán)也許隻能完成70%-80%的目标，但(dàn)是(shì)對于有挑戰性的目标，這個結果是(shì)可以接受的。但(dàn)是(shì)如果他們因此受到獎金上的懲罰，那麽下(xià)次他們就會設定較低的目标，以降低風險。
後果就是(shì)，你最終也會收到團隊月度或季度的OKR，但(dàn)那些都是(shì)一些微不足道的、沒有挑戰性的OKR任務列表，因爲此時每個人心目想的是(shì)如何用它們來獲得他們的薪水和獎金，而不是(shì)拼命完成挑戰的目标。
問題2——誇大的成就
由于問題1的原因，團隊成員(yuán)開始降低目标，但(dàn)是(shì)他們仍然需要展示自己是(shì)高成就者，并證明他們對組織的貢獻是(shì)合理的，這樣的團隊會誇大他們對組織的貢獻。對于玩(wán)這種遊戲的人來說，這種誇大其詞的做法是(shì)挺消耗精力的，導緻他們開始不專心于更重要的工作。
問題 3——低協作性
如果管理者僅根據實現(xiàn)目标的百分比來評估員(yuán)工和發放(fàng)獎金時，員(yuán)工就沒有動力來幫助其他團隊成員(yuán)或團隊，因爲這會被認爲分散了專注力，而且協助他人的行爲也不會帶來更多的獎金，所以獎金=目标達成率這種方法的後果就是(shì)造就了個人英雄主義的企業文化。這是(shì)挺可怕的一個結果。
如何避免上面提到
的三個問題？
如何讓未使用OKR工具的公司避免上面的問題或讓已經使用OKR工具的公司糾正上面提到的問題，我們這裏可以提供一些小的提示供參考。
提示 1
将OKR審核周期與績效評估兩個進程分開
與其将 OKR 審核和員(yuán)工績效評估緊密耦合，不如将它們盡可能地分開。OKR周期和薪酬審查周期應該有不同的節奏。谷歌前負責員(yuán)工管理的副總裁拉斯洛·博克（Laszlo Bock）在他的書(shū)《Work Rules工作規則》建議(yì)，在 OKR 審核和績效考核之間至少間隔 1 個月。通過創造這種差距，你可以讓你的員(yuán)工在OKR會議(yì)期間專注于發展、貢獻和協作，消除對薪水和地位的擔憂。
有的企業不會将兩個進程嚴格分割，但(dàn)是(shì)會非常明确讓員(yuán)工知(zhī)道，他們的薪酬是(shì)跟公司的業績、團隊的業績和個人的能力挂鈎，而不是(shì)跟個人績效目标的達成率直接挂鈎。這樣也會在心理和行爲上讓員(yuán)工更多地專注公司業務、團隊合作、客戶價值和個人能力的提升。
提示 2
把 OKR 作爲績效評估的輸入之一而不是(shì)全部
當然，有時候也很難将 OKR 審核與績效評估完全分開。我們認爲，在員(yuán)工績效考核期間，你也應該考慮 OKR的達成情況（前提是(shì)這些OKR是(shì)有抱負和挑戰的），但(dàn)是(shì)僅将其作爲績效評估的來源之一，而不是(shì)主要來源。在評估 OKR 達成的分數時，請考慮許多其他因素：
目标達成的困難程度
目标的重要程度
他的行爲對團隊和組織有什麽影響
提示3
接受績效評估是(shì)主觀的事實
當我們将OKR跟績效評估和獎金分開時，我們聽(tīng)到的常見(jiàn)抱怨之一是(shì)如何保證績效評估的客觀性。
在紙(zhǐ)面上，諸如“獎金是(shì)（底薪基數*實現(xiàn)目标的百分比）的函數”等公式可能看起來很客觀，但(dàn)實際上并非如此，這取決于對原始目标難度的主觀定義，這樣的公式還取決于員(yuán)工降低他們的目标的談判能力。
總體而言，創建100%客觀的績效評估流程幾乎是(shì)不可能的，它總是(shì)高度主觀的，有時候我們也隻能接受這個事實。
提示 4
避免使用獎金公式
高度公式化的獎金發放(fàng)方式，就是(shì)以一種看起來公平的方式制造出實際上的不公平。
