“所有細胞都被激活，這個人就不會衰落。拿什麽激活？血液就是(shì)薪酬制度。因爲我們對未來有信心，所以我們敢于先給予，再讓他去(qù)創造價值。隻要我們的激勵是(shì)導向沖鋒，将來一定會越來越厲害。” ——任正非
國内多數企業還停留在“配多少人，幹多少活”的階段，反觀華爲，實行的是(shì)基于崗位責任和價值貢獻的分配體系，建立了“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的薪酬制度。
根據華爲公布的年報，2013-2017五年的薪酬統計如表1所示。華爲的薪酬已基本達到世界級水準，比肩蘋果、谷歌、Facebook等。在國内，華爲因爲員(yuán)工薪酬高，一直被視爲“别人家的公司”。華爲的“撒錢”模式背後，是(shì)任正非獨特的人才觀。任正非在一次内部講話(huà)中提到：什麽是(shì)人才，我看最典型的華爲人都不是(shì)人才，錢給多了，不是(shì)人才也變成了人才。所謂“重賞之下(xià)，必有勇夫”，工作最主要的目的之一，就是(shì)獲取财富，“懂得給錢”才是(shì)最有效的激勵方式。華爲的薪酬主要分四塊：工資+獎金+TUP分配+虛拟股分紅。總體來講，可以用16個字來概括華爲的薪酬管理：以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪。在華爲，學曆、工齡、社會職稱等不作爲薪酬的考量因素。基于“以級定薪”的理念進行工資結構的設計，示例如下(xià)表（非實際）：員(yuán)工每個職級之間，工資具有很大的相(xiàng)融性，但(dàn)中位線(xiàn)是(shì)明顯遞增的。這也是(shì)爲啥17級與19級年收入差了近百萬。華爲通過“分竈吃飯”的薪酬預算機制來控制人員(yuán)規模、人均效益以及加薪空間，加薪是(shì)以人員(yuán)編制和人均效益爲基礎。計算公式如下(xià)：總加薪包=預算銷售額×基線(xiàn)比例-上一年的薪酬包-新增編制的薪酬包在人員(yuán)編制不變的情況下(xià)，如果銷售額增加，員(yuán)工就可能加薪。在獎金分配上，華爲力圖打破平衡，向高績效者傾斜，績效優秀的員(yuán)工和一般員(yuán)工的獎金差距在4～6倍，并強制規定大部門要有5%的人員(yuán)獎金爲零，以鎖住差距的原點，激活員(yuán)工，牽引員(yuán)工不斷追求高績效。
對員(yuán)工而言，無論你家裏有礦，還是(shì)身無分文，職場的重心永遠圍繞着”錢“。因此做好員(yuán)工管理與激勵，利益分配是(shì)永遠繞不開的話(huà)題。做好薪酬體系的企業，員(yuán)工自然有幹勁，比如華爲；做不好薪酬體系，就是(shì)在競争對手做嫁衣，培養出有經驗的人才，然後拱手讓人。如何像華爲一樣能夠做好薪酬體系？在内部預算控制和外部高薪競争的雙重壓力下(xià)，如何通過合理的薪酬管理，吸引人才且激勵員(yuán)工，是(shì)企業管理者和HR對人才管理的關注重點。然而不難發現(xiàn)的是(shì)，員(yuán)工對現(xiàn)行薪酬管理的抱怨不絕于耳，同時，核心人才流失、新老員(yuán)工薪酬倒挂等問題也層出不窮。
薪酬管理爲何需要與企業戰略規劃相(xiàng)匹配？
如何平衡企業經營效益與薪酬預算支出？
如何讓資源向奮鬥者傾斜、激發員(yuán)工持續努力？
如何構建公平有效的薪酬激勵體系？
如何爲員(yuán)工設定合理的薪酬水平？
如何吸引和保留住核心人才？
如何讓員(yuán)工感受到公平的企業文化？
針對銷售團隊、研發團隊及高管等不同體系的員(yuán)工，又(yòu)該如何設計不同的薪酬激勵方案？......
