★ 公司最大的内耗，就是(shì)養了一批僞高管
2022-08-11 09:08:16
這些人不僅又(yòu)貴又(yòu)沒用，還會導緻組織中的優秀人才心灰意冷，陸續離(lí)開。
開會，可能是(shì)所有管理工作中，最費(fèi)時間的一項了。一個組織中，将近40%的時間，是(shì)用于開會的。
尤其是(shì)高管，不是(shì)在開會，就是(shì)在開會的路上。
但(dàn)是(shì)，他們開的會，全是(shì)沒有PDCA循環，沒有結論和産出的會。
沒有主次矛盾，沒有策略點，通篇下(xià)來全是(shì)廢話(huà)，絲毫不解決任何實際問題。
因爲這樣會顯得自己很忙，對組織管理協作産生了重大作用。實際上，卻請來一尊魔，給組織帶來了更多的熵增，斬斷了組織未來發展的根基。
不可違抗，所有的有效建議(yì)也難以上達天聽(tīng)。
你可以想象一下(xià)，假如在公司例會上，你的老闆針對近期的項目提出了一個新的方案。
但(dàn)是(shì)，你覺得這肯定是(shì)一個失敗的方案。
這個時候，你會馬上把自己的真實想法說出來嗎(ma)？
過了一會兒，組織這次會議(yì)的僞高管開始發言，他說話(huà)總是(shì)沒完沒了，聽(tīng)起來特别高大上，但(dàn)是(shì)沒有重點，絲毫不解決任何實際問題。
這個時候，你會馬上把自己的真實想法說出來嗎(ma)？因爲在很多公司，一切都取決于老闆喜歡誰，不喜歡誰。
如果你得罪高管同事，那你的高管同事就會在背後中傷你，你在公司将舉步維艱。
在大多數情況下(xià)，不管是(shì)職場還是(shì)社交場合，堅持說出自己真正想法的人很快就會被孤立，甚至遭到排斥。
在僞高管的會議(yì)上，那些靈光乍現(xiàn)的創造力，就這樣被埋沒了。
圖示：PDCA循環法
我和那個PR部門的人說，我有注意到，最近網上似乎出現(xiàn)了很多對你們的建議(yì)和批評的聲音，有些甚至還很激烈。我建議(yì)多去(qù)聽(tīng)聽(tīng)來自一線(xiàn)用戶的聲音，也剛好利用這樣的機會反思總結一下(xià)自己的戰略。
他說，這些都是(shì)水軍，網上全是(shì)黑稿。
從他的話(huà)裏，能感受到一種已經脫離(lí)一線(xiàn)很久後，那種飄在半空中的自我。
如果組織内部上上下(xià)下(xià)都是(shì)這樣的想法，都覺得“總有刁民想害朕”，那是(shì)很可怕的。
他竟然真的覺得，錯的不是(shì)自己，而是(shì)用戶，是(shì)競争對手。 沒有創新，沒有思考，不分是(shì)非對錯，隻會執行，一心隻爲迎合上級喜好。
這種高管的集體共識，甚至會導緻組織的失明，看不見(jiàn)真實的反饋。
面對外部環境變化和公司實際情況，開始一層一層隐瞞過濾，甚至美化問題，多一事不如少一事。
信息，被刻意篩選，壞消息都被屏蔽，組織真正的問題被掩蓋。
幾乎完全喪失了對環境的基本體感，不清楚外面的世界正在發生什麽，也不知(zhī)道組織内的真實情況，當然也就無法做出正确的決策。
相(xiàng)反，在之前帶領學員(yuán)們，參訪企業的過程中，我也看到很多優秀企業特别強調高管一線(xiàn)的經驗和創新精神。
比如百勝中國，CEO屈翠容（Joey）要求高管進入公司，必須在前線(xiàn)實習。
端盤子，擦桌子，苦活，累活，你都要親自幹，親自體驗。
每一項決策，都要深思熟慮，保持同理心，不能唯經驗論。
随便一個指令，都會被複制40多萬次，沒有一線(xiàn)的同理心，怎麽行？
她們堅信，和前線(xiàn)脫節的那一天，就是(shì)公司開始下(xià)滑的那一天。
比如華潤五豐，在之前聯合出品鮮碾米的時候，華潤五豐的樊總和崔總的創新精神，也讓我對央企高管刮目相(xiàng)看。
比如鏈家，高管下(xià)店，是(shì)鏈家的習慣。
下(xià)了店，高管才會真的知(zhī)道，用戶真實的情緒，真實的需求，真實的感謝，甚至真實的憤怒。
将眼裏的數字、模型、結構、規模等硬邦邦的指标，貼近真實的溫度。面對真實世界，把用戶當成人，而不是(shì)冰冷的數字。
僞高管通常心胸狹窄，容不得下(xià)面人比他強。對于能力強，個性鮮明的下(xià)屬，在上級面前故意挑起争端，放(fàng)大能力強下(xià)屬的個性缺點，能力缺點。
一次次的惡心能力強的下(xià)屬，群體壓力之下(xià)，導緻公司優秀員(yuán)工憤而辭職。
一句話(huà)，背鍋下(xià)屬來，功勞自己扛。
甚至搶奪下(xià)屬功勞，公司逐漸出現(xiàn)死海效應和套娃現(xiàn)象。
能力一般的人，工作了很多年後，有時也慢(màn)慢(màn)成了公司高管。
公司發展到一定階段，你可能會發現(xiàn)那些能力強的員(yuán)工特别容易離(lí)職。而那些能力差的員(yuán)工，卻待在組織裏不走，混着混着就成中高層了。
他們特别懂得迎合上級的喜好，PMP功夫一流，情緒價值極高。
而那些真正的好員(yuán)工，根本不屑做這些，隻考慮怎麽把手上的事情做好。
當逢迎上級的人越來越多，公司海水鹽度就會變得很高，正常生物不容易存活。
好員(yuán)工最終就像死海的水一樣，逐漸蒸發掉。
也就是(shì)說，優秀的人選擇離(lí)開，平庸的人選擇留下(xià)。
而這些能力差的人，爲了保全自己，也爲了自己的控制權，并不一定會招比自己強的人。
長此以往，公司開始出現(xiàn)套娃現(xiàn)象。
著名奧格爾維·馬瑟公司總裁奧格爾維，據說在一次董事會的時候，給每位與會者送了一套俄羅斯玩(wán)具：套娃。
一個大的空心木娃娃，打開後，裏面還套着一個小的空心木娃娃，再打開，裏面還有一個更小的，一層層套下(xià)去(qù)，通常能有5-7個。
董事會成員(yuán)們打開套娃到最後一層，發現(xiàn)最後有一張字條：
你要是(shì)永遠都隻任用比自己水平差的人，那麽我們公司就會淪爲侏儒。
你要是(shì)敢啓用比自己水平高的人，我們就會成長爲巨人。一家像侏儒的公司，以後也很難吸引到有才華的人，是(shì)沒有前途的。
很多公司爲了體現(xiàn)高管的福利，給他們訂更貴的頭等艙，訂更好的酒店。
但(dàn)這些“不平等”，也都成爲了僞高管們用“資曆”來壓制下(xià)屬的武器。
性别、身份、資曆都成爲了說事的條件，實實在在的業績和閃閃發光的見(jiàn)解，都被掩蓋。隻有人人平等了，能力才跑得赢資曆，才能不必“向上管理”，創造真正的業績。
有一次我和一群企業家開私董會，其中一位提出一個問題：在場的其他企業家，通過提問的方式了解更多情況，想給他一些建議(yì)。
高管具體是(shì)什麽職位？收入多少？合同中有沒有什麽風險？等等。
老婆，我很努力，但(dàn)是(shì)老闆給我降薪了。
降薪，就是(shì)借家人的眼神，告訴這個員(yuán)工你是(shì)一個“loser”，以此來“侮辱”員(yuán)工。
在一層層的追問之下(xià)，我們了解到了隐藏在他内心深處欲言又(yòu)止的真問題。
在一次接受上市投資人采訪的時候，他發現(xiàn)，每一位高管所講的公司願景和未來，竟然都不一樣。
心想我都跟你們講了這麽多年了，以爲我們早就統一認識了。
結果到現(xiàn)在面對投資人，我講得信誓旦旦，覺得我們所有人都一緻，有偉大的願景，你們卻一個都講不出來。
所以他覺得特别沒面子，很丢人，一度糾結着要不要給這幾個高管降薪。
一些高管，爲了自己的利益，眼中根本沒有組織文化，沒有全局，沒有其它業務的存在。
口口聲聲說着爲了公司利益辛苦權衡，背地裏做的事全是(shì)爲了自己局部的利益。
最後的話(huà)
任何一個組織，在沒有外力幹預的情況下(xià)，都是(shì)熵增的。
熵增，就是(shì)自發地由有序走向無序，由整齊走向混亂，由效率高走向效率低。
一個組織，如果你放(fàng)任不管，一定會越來越混亂。
必須有一股力量來把它往回拉，這股力量就是(shì)組織高效的協作機制、團隊的文化。打造一支能征善戰的隊伍、一個擁有多個真高管的組織。
前幾天，看到的一本由機械工業出版社出版，房晟陶老師、左謙老師、樊莉老師的《首席組織官：從團隊到組織的蛻變》寫的書(shū)中，說的很好：
所謂的真高管，是(shì)那些更善于平衡管理“張力”（tension），真正具備CEO全局視角、博大胸懷、能夠管組織、管文化，以終爲始、建系統、形成隊伍互相(xiàng)依賴，背靠背信任張力氛圍的人。
可是(shì)紅利期一旦過去(qù)，就變爲組織能力驅動了。
這時，如果公司不會分錢，沒有真高管，責權利不對稱，用人不慎，考核不公平，價值觀不嚴，組織就會混亂。
爲了忙碌而忙碌，爲了形式而形式，爲了表現(xiàn)而表現(xiàn)。
員(yuán)工累，經理累，高管累，上下(xià)同欲，人皆累。
