★ 松下(xià)幸之助：患得患失，終将一事無成
2022-08-09 08:08:51
松下(xià)幸之助常說：“路上行走的人都是(shì)我的客戶。”确實，如果我們能把許多不熟悉的人都想象成是(shì)購買過自己公司商品的人或者是(shì)有動機購買公司商品的人，我們就能時刻對他們保持謙虛恭敬的心态。有些道理一點就透，迄今爲止我們一直沒有做到，就是(shì)因爲我們沒能意識到這一點，至于把這種精神貫徹落實到整個組織中，那就更難上加難了。正如松下(xià)幸之助講過的“下(xià)雨(yǔ)就要打傘”一樣，我們就應該做那些我們該做的事情，這才是(shì)經營的成功秘訣。但(dàn)是(shì)，在實踐中，我們先要搞清楚“該做的事”的本質是(shì)什麽，這就要求我們必須真正了解當今社會需求的普遍性以及跨時代需求的普遍性，具備掌握這種普遍性的能力。
松下(xià)經營理念的形成
松下(xià)先生經常描述自己年輕的時候，有兩個相(xiàng)當緻命的缺陷：一是(shì)身體十分虛弱；二是(shì)未能有機會接受更高等的教育。
正是(shì)如此，松下(xià)先生認爲一個人的力量十分有限，因此，在經營企業的過程中非常有意識地去(qù)培養一個又(yòu)一個“自己的分身”，并且祈願每一個前來松下(xià)工作的員(yuán)工抱着“老闆的意識”進行工作。松下(xià)先生是(shì)怎樣具體貫徹這一點的呢？首先把周圍的所有人，都視爲是(shì)自己最重要的客人，尊重客戶和供應商，把他們當成客人當然是(shì)很自然的事情。而事實上，平日裏和我們一起工作的上司、後輩、前輩、關聯部門的同事、甚至是(shì)業務部門的專業人士，也都是(shì)重要的客人。除去(qù)最基礎的日常工作，還要時時抱有如何讓對方更加感動與喜悅的思考去(qù)工作，這樣的事情要先由自身做起，然後努力成爲别人的榜樣。松下(xià)希望所有的員(yuán)工都成爲對數字敏感的人，如果能用數字來闡述自己所負責的所有事情，會讓周圍的人覺得自己是(shì)十分可靠的，如此，便能建立一種相(xiàng)互信賴的關系。經營者之于管理，松下(xià)先生亦有自己的看法：會放(fàng)心地把事情交付于手下(xià)，但(dàn)不意味着當“甩手掌櫃”。松下(xià)先生不認爲将所有的責任推給下(xià)屬是(shì)正确的，責任應出在委任者的身上，關于授權與責任，松下(xià)先生又(yòu)總結出了3個要點。在交付工作給下(xià)屬的最初，松下(xià)先生會很清楚地告知(zhī)下(xià)屬，這項工作的重要性，重要性基本體現(xiàn)在兩個方面：是(shì)否對社會有所助力；是(shì)否對顧客能滿足對方的需求，讓他們感到喜悅。在任務交付下(xià)去(qù)以後，松下(xià)會告訴下(xià)屬，如果在做事的過程中出現(xiàn)了任何問題，或者察覺到周圍的環境和條件發生了變化，可以随時來找我，并且在進度過半的時候，同樣可以前來咨詢自己。松下(xià)先生可以做到不管自己目前工作多麽的繁忙，隻要有下(xià)屬過來報告，他都不會感覺被打擾。反之，松下(xià)會嚴厲斥責不及時向自己報告的員(yuán)工。通過這樣的方式，松下(xià)先生能夠準确的掌握公司真正的運作情況以及下(xià)屬的想法。松下(xià)會向下(xià)屬去(qù)提很多的問題，如目前對于工作的進展，下(xià)屬作爲負責人是(shì)一種怎麽樣的想法，将來又(yòu)有什麽樣的規劃。這種引導式的提問，當下(xià)屬給到的回答不符合公司的願景和價值觀時，松下(xià)先生便會不斷地向下(xià)屬提問，直到答案符合公司的理念爲止。通過這樣的思維訓練，員(yuán)工會開始自發地去(qù)站在公司的角度去(qù)思考問題。
有的人做決策憑自己的靈感，有的人做決策則憑自己的經驗以及由經驗積累的決策技巧。當松下(xià)電器還隻是(shì)一家小小的街道工廠時，松下(xià)幸之助做決策靠的是(shì)靈感，幾乎不與人商量，也沒有人可以商量。松下(xià)幸之助9歲開始務工，一路走來，不僅學會了經商做買賣，也嘗遍了人情冷暖與世态炎涼。通過這段社會底層的工作經曆，他積累了豐富的生活體驗。這些生活體驗培養了松下(xià)幸之助對事物獨特的直覺力，而這種直覺幫助他在創業初期做出很多正确的決定。後來松下(xià)電器慢(màn)慢(màn)做大了，管理人才也培育了一批，這時，松下(xià)幸之助不再隻是(shì)憑靈感來做決策。他往往會聽(tīng)取大家的意見(jiàn)，集思廣益，還會經常敏感地觀察大家的意見(jiàn)和反應，甚至耐心聽(tīng)取反對聲音。無論是(shì)經營者個人的直覺，還是(shì)集體決策，這都不能保證每次判斷和決策是(shì)正确的。因此，松下(xià)幸之助總結出一套決策标準，即決策時須遵守的“三條原則”。第一條原則是(shì)“什麽是(shì)正确的”。這是(shì)松下(xià)幸之助極其重視的标準，人們不能僅僅從利益得失的角度來做決策，還要經常思考“什麽是(shì)正确的”，并以此作爲判斷的标準。當認定了“此爲正确的”，我們在做決策時，就會更有勇氣。松下(xià)幸之助說：經營者要有正确的人生觀、社會觀，并以此爲依據來進行決策。否則你所做的決策就有可能隻是(shì)一些權宜之計，并且得不到所有人的支持。企業間的競争越來越激烈，有時競争對手會以低于成本的價格進行惡意競争。一次，一位在一線(xiàn)的銷售人員(yuán)十分焦急地跑來找松下(xià)幸之助，這位銷售人員(yuán)從經銷商那裏得到這樣的反饋：“你這裏的産品太貴了，别的地方賣得更便宜。如果松下(xià)電器的産品不跟人家價格保持一緻的話(huà)，你們的産品是(shì)賣不出去(qù)的。”這位銷售人員(yuán)感覺事态嚴重，跑來與松下(xià)幸之助說：“社長，我們如果不降價的話(huà)，産品可能真的會賣不出去(qù)，我們的客戶都會被别人搶走的。”聽(tīng)完彙報，松下(xià)幸之助不急不慢(màn)地回答說：“我們如果按現(xiàn)行價格可獲得暴利的話(huà)，繼續降價是(shì)可以的。但(dàn)是(shì)，我們的價格是(shì)在充分考慮了成本和利潤空間的因素的情況下(xià)決定的，絕非暴利。如果無法獲得适當利潤的話(huà)情況會怎麽樣呢？一部分的利潤是(shì)作爲稅金上繳國家的，剩餘部分作爲員(yuán)工薪酬福利以及新産品研發資金等。隻有大家都獲取合理利潤了，我們的社會才會不斷往前發展。如果不賺錢甚至是(shì)虧損，國家發展也好，個人生活也好，都會停滞不前。我們有義務提供具有合理價格的商品，同時也有義務通過獲取合理利潤來回報國家和社會，我們必須履行這一義務。試想，如果所有人都不履行這一義務，我們的國家、社會、個人将會變成什麽樣？所以，惡意降價銷售是(shì)不可持續的行爲。”松下(xià)幸之助不降價的決策是(shì)基于“什麽是(shì)正确”的原則。銷售人員(yuán)聽(tīng)完後有種頓悟的感覺，感歎道：“噢，原來如此。”因而自信滿滿地去(qù)說服經銷商和客戶接受他們的産品和價格。所以，身爲經營者應該不斷地提升自己的知(zhī)識和修養，樹(shù)立正确的人生觀、事業觀和社會觀。這種涵養不斷提高，他就能不斷做出适宜的決策。“我所做的是(shì)正确之事，我做這些是(shì)因爲我肩負使命，即便天不遂人願也無怨無悔。”所謂“生成發展”，一言以蔽之，就是(shì)“日新一日”。世間萬物都處于不斷的運動與變化之中，這就是(shì)所謂的“自然之法、宇宙之法”。換言之，就是(shì)世間萬事萬物都處在生成發展的狀态之中。公司的經營決策也必須遵循這項法則，日新一日，不斷進化。松下(xià)幸之助一直以“生成發展觀”作爲決策的重要原則，或者說是(shì)思考的重要依據。基于這一決策原則，松下(xià)電器不斷進行新技術引進和産品創新，以此來滿足社會大衆的需求。有一年，松下(xià)幸之助考慮引進美國某公司技術，生産更加持久耐用的幹電池。了解到這一情況，松下(xià)電器技術負責人熱心地勸說松下(xià)先生：“不用引進美國技術，我們技術部新進了很多優秀的年輕人，我們松下(xià)電器自己開發吧。”可是(shì)松下(xià)幸之助想盡早生産出更好的幹電池，還是(shì)決定要引進美國技術。美國公司派代表來到松下(xià)電器考察了3個月後，同意提供技術支持，但(dàn)開出的合作價格太高，态度十分強硬。這下(xià)該怎麽辦呢？松下(xià)幸之助召集技術部門所有人員(yuán)，坦誠地和他們說：“我很想要美國幹電池的技術，但(dàn)是(shì)美國公司的要價太高，還有不少不合理的要求，如果合作，會讓新電池的價格過高，我們的客戶消費(fèi)不起，你們有什麽好辦法？”這時，技術部的一位年輕人站出來說：“松下(xià)先生，請給我們一些時間，我相(xiàng)信如果有那筆錢的話(huà)，我們完全可以自主開發出更好的産品，請公司同意我們來研發吧。”松下(xià)幸之助看到技術部年輕人的熱忱，他選擇相(xiàng)信年輕的團隊，說道：“既然你們如此熱心，那就交給你們來做吧！”就這樣，松下(xià)電器選擇自主研發新的幹電池。結果如何呢？且不說項目負責人，松下(xià)電器的全體技術人員(yuán)都受到強烈的激勵和鼓舞，紛紛投入巨大的熱情開展研發工作，中間突破了一個個技術難點。結果，激情孕育新事物，大家拼死努力，在很短的時間内就開發出了不遜于美國公司的松下(xià)高性能幹電池，還以十分合理的價格向市場銷售，取得了巨大的成功。這就是(shì)松下(xià)先生“生成發展觀”的決策原則，相(xiàng)信一切事物都處在發展變化中，相(xiàng)信新技術帶來的變化，更相(xiàng)信年輕人的創造力，相(xiàng)信“相(xiàng)信”的力量。隻有超越個人的利害私心，對當做之事全力爲之，才能天遂人願，無往不利。糾結于勝負得失，瞻前顧後，當爲不爲，則一事無成。遠離(lí)私心，當爲則爲，有了這種決然的态度，貼切妥當的決斷便會自然而生。當你以自我爲中心來思考問題時，内心就容易猶豫不定。“我的利害關系會怎麽樣？我的立場處境會怎麽樣？我的評價聲望會怎麽樣？”當你腦海裏總想着這些東西的時候，你是(shì)很難做出決定的。因爲任何決定都不可能對自己完全有利，總會有讓自己擔憂的地方。這時你就需要重新審視自己、告誡自己，将自我從思考中驅逐出去(qù)，然後老老實實地從全局的角度思考問題。這樣的話(huà)，我們就能從患得患失中走出來，答案自然就清晰可見(jiàn)了。“我想這樣，我要那樣”，欲望非我獨有，人皆有之。我想滿足自己的欲望，他也想滿足自己的欲望，這樣就會彼此沖突，更難決斷了。要避免發生這種事情，松下(xià)幸之助提出：“要以一顆素直之心去(qù)思考和決斷，多聽(tīng)聽(tīng)他人的意見(jiàn)。”比如問一下(xià)：“我是(shì)這樣想的，您的意見(jiàn)如何？”如果對方的意見(jiàn)中肯有理，那就依計而行。如果對方的意見(jiàn)自己不能接受，那就再去(qù)征求其他人的意見(jiàn)，如此集思廣益、深思熟慮之後再做決策。他人的意見(jiàn)有贊成的，也會有反對的，贊成的固然是(shì)好，反對的也殊爲可貴。反對意見(jiàn)中往往尚有自己未覺察到的問題，從集思廣益的角度來說這是(shì)非常重要的。“什麽是(shì)正确的”“生成發展觀”“遠離(lí)私心私欲”，這3條經營決策原則是(shì)松下(xià)幸之助在60餘年的經營管理中總結出的經驗和心法，以此爲原點，我們在決策當中，就不會犯下(xià)重大的錯誤。另外，經營者要有不畏失敗的勇氣，要有那種“失敗我也無所謂，大不了從頭再來”的心态。人生沒有百分之百的成功，任何決策一旦确立，就要拿出勇氣來，執行到底。
松下(xià)電器創業之初，公司的名氣還不大，它隻能吸收三井、住友(yǒu)、三菱等大企業所不要的人成爲職員(yuán)。松下(xià)認爲，他的事業迅速成長，是(shì)這些被視爲次級人才的人一手建造出來的成果。其實，“70分人才”有其獨特的優勢。那種“頂尖”人才才高八鬥，高高在上，做事情常常以自我爲中心，看不起下(xià)面的人，聽(tīng)不進下(xià)面人的意見(jiàn)，于是(shì)常常不能很好地融于團隊。而“70分人才”就不一樣了。他們常常低頭思考自己的不足，希望借助團隊的力量使自己成長，使自己能夠很好地完成主管安排的任務。所以他們能夠很好地融入團隊。俗話(huà)說，“創業難，守業更難”。當“頂尖”人才正在獨孤求敗，全靠自我約束尋找前進的動力的時候，“70分人才”正在以““頂尖”者爲目标，苦苦地追趕。他們往往有一種與頂尖者較一較勁的心理，這種明确的目标和心理就會産生出強大的動力，去(qù)達到頂峰。就象馬拉松比賽一樣，跑在第一位的選手前面漫漫長路，空無一人，于是(shì)他常常回頭，看看後面的人在哪裏。而第二位的選手就不一樣了，他們眼睛死死地盯着第一名，而且還可以在第一名後面避一避風，看到時機成熟，一下(xià)超越之。主管常常有這樣的感覺，“頂尖”人才常常埋怨工作這也不适合，那也不适合，把他培養成一個高層主管，他似乎也并不特别感激你和公司，因爲他會認爲那是(shì)他應該得到的。而70分的中上等人才就不同，他們認爲他們能夠取得今天的成績，與主管和公司對他們的培養和器重是(shì)分不開的。這就是(shì)爲什麽有一個中型民營企業老闆，他在招聘的時候，放(fàng)棄了一個名牌大學的畢業生，而選擇了一個自考生。他說，我想要把他培養成公司的銷售經理，這兩個人都很不錯，但(dàn)我認爲把這個自考生培養出來，他會更加忠誠于我們公司。主管在用人的時候，常常有所顧慮，因爲不清楚這個人是(shì)不是(shì)能夠勝任這項工作。松下(xià)認爲，對員(yuán)工是(shì)否能夠勝任一項工作的判斷，最多隻能把握到70%，剩下(xià)的30%就隻能在他做的時候才能發現(xiàn)。正如談戀愛與結婚一樣，談戀愛最多也隻能了解對方的70%，剩下(xià)的30%隻能在結婚之後才會慢(màn)慢(màn)發現(xiàn)。既然如此，主管爲什麽要爲不清楚這位員(yuán)工是(shì)否能夠100%勝任這項工作而發愁呢，如果知(zhī)道這位員(yuán)工有70%的可能性勝任這項工作，那已經很不錯了，就應該讓他去(qù)做這件事，在做的過程中再去(qù)考查剩下(xià)的30%。主管常常因爲員(yuán)工中出現(xiàn)一兩個害群之馬而煩惱，于是(shì)他們對所有的員(yuán)工都抱警戒心理，不相(xiàng)信所有的員(yuán)工，認爲所有的員(yuán)工都想盜竊公司的機密，制定嚴格的規章來約束員(yuán)工，不讓員(yuán)工參與公司的決策。松下(xià)認爲，主管應該有很寬廣的胸懷，不要爲一兩個害群之馬而整天不開心，并且喪失對所有的員(yuán)工的信任。如果公司的員(yuán)工中70%是(shì)值得信任的，主管就應該相(xiàng)信的員(yuán)工的整體，就應該以此爲基礎對公司進行管理。主管不必杞人憂天，事業的經營，完全是(shì)事在人爲，爲了業務的發展和培養人才，應以互相(xiàng)信任爲基礎，不可爲了區區一點秘密，而影響業務的發展。當然，這樣的做法，需要事先做好調查，認爲這個新員(yuán)工70%可以信任才行。其實，如果業務要發展，那就等于500個員(yuán)工裏面有10個，5000個員(yuán)工裏面有100個會耍滑頭。不過松下(xià)并不特别在意遇到這種情況該開除還是(shì)怎麽辦才好，反正到時候總能擺平。這就是(shì)他的想法。4. 70%的原則發現(xiàn)員(yuán)工的優缺點一個主管要懂得去(qù)欣賞你的下(xià)屬，應該以70%的眼光去(qù)看員(yuán)工的優點，以30%的眼光去(qù)看員(yuán)工的缺點。主管應該同時關注員(yuán)工的優點與不足，正如清代思想家魏源所說：“不知(zhī)人之短，不知(zhī)人之長，不知(zhī)人長中之短，不知(zhī)人短中長，則不可以用人，不可以教人。”我們不妨用70%的原則去(qù)分界，以70%的眼光去(qù)看員(yuán)工的優點，以30%的眼光去(qù)看員(yuán)工的缺點，在陽光下(xià)看人，而不是(shì)站在陰暗的角落裏去(qù)看人。70%原則授權，即放(fàng)70%、管30%。松下(xià)認爲，主管授權之後，不能過分幹涉，要寬容到70%的程度。但(dàn)如果發現(xiàn)與總體方向不符時，則應該提醒，否則，就等于遺棄了自己所慎重選擇的人才，不關注他們的成長，并且沒有承擔起主管授權後的終極責任。所以主管要管30%，否則就是(shì)一種極爲不負責的作風。70%原則授權，才能夠讓被委任者既能發揮主觀能動性，又(yòu)不至于完全脫離(lí)控制，發生大的錯誤。人生不如意之事十之六七。在主管獲取員(yuán)工滿意度方面也是(shì)如此。松下(xià)認爲，一般來說，在十個部屬中，總有兩個和我們非常投緣的；六七個順風轉舵，順從大勢的；當然也難免有一兩個抱着反對态度的。也許有人認爲部屬持反對意見(jiàn)，會影響到業務的發展。但(dàn)在他看來，這是(shì)多慮的。适度地容納不同的觀點，反而能促進工作更順利地進行。主管總是(shì)希望所有的員(yuán)工都對自己滿意，這種想法是(shì)好的，但(dàn)是(shì)在現(xiàn)實生活中是(shì)很難達到的。到頭來，主管就變成一位好好先生，俗稱“爛好人”，給人一種沒有主見(jiàn)，不能承擔重任的感覺。并且，如果所有的好人都說你是(shì)好人，所有的壞人也都說你是(shì)好人，你這個好人就有問題了。所以，主管的工作，如果得到70%的員(yuán)工的認同，就已經非常不錯了，工作就可以順利地開展。當然，如果一個主管有70%的員(yuán)工都反對他，那麽他的工作就會很難進行，他就要深刻地反省自己了。
