☆ 企業即人：人盤活了，事就對了
2022-08-08 11:08:59
企業，是(shì)由人組成的。人錯了，什麽事情都錯了。人盤活了，事也就對了。熵增，這個詞這段時間特别流行，但(dàn)這是(shì)什麽意思？簡單來說，就是(shì)混亂度增加。比如你在家收拾屋子，收拾大半天，終于整齊了。但(dàn)第二天，發現(xiàn)又(yòu)亂了。混亂的概率，總是(shì)大于整齊的概率。隻要你不收拾，就一定會亂。公司也一樣。不存在這次管好了，從此之後都不再操心了。你越不管，就越亂。越亂，就越容易出問題。而想要對抗這種混亂，把組織管好，最重要的就是(shì)把人管好。還是(shì)這句話(huà)，人盤活了，事就對了。
我有7個建議(yì)，可以作爲自檢清單，也希望能給到你一些幫助和啓發。
我的建議(yì)是(shì)，必須招比現(xiàn)在平均水平高的員(yuán)工，而不是(shì)随便找一個。要是(shì)招人随随便便，業務的發展也會非常随便。奧格爾維·馬瑟公司的總裁奧格爾維，在有次開董事會的時候，給每個與會者送了一套玩(wán)具：俄羅斯套娃。一個大的空心木娃娃，打開後，裏面還套着一個小的空心木娃娃，再打開，裏面還有一個更小的，一層層套下(xià)去(qù)，通常能有5～7個。董事會成員(yuán)們打開套娃到最後一層，發現(xiàn)裏面有一張字條：你要是(shì)永遠都隻任用比自己水平差的人，那麽我們的公司就會淪爲侏儒；你要是(shì)敢于啓用比自己水平高的人，我們就會成長爲巨人。1、直屬經理的上級，要參與面試，做最終決策。如果公司不大，CEO親自參與每一位員(yuán)工的面試。2、招人标準，就是(shì)候選人的能力，要超過團隊的平均能力水平。這樣團隊才能滾動向前。3、直屬經理連續兩次選人失誤，新進員(yuán)工都在墊底10%的水平，扣除直屬經理一定金額的年度獎。招人，不隻是(shì)HR的工作，也是(shì)每個管理者的工作。
然後，要培訓。培訓，除了注重技能，更要注重文化。人錯了，很多時候也是(shì)因爲組織的文化錯了。苦大，說的是(shì)不怕吃苦。工作中有苦，有委屈，是(shì)正常的。但(dàn)是(shì)這個人不皮實，總要人哄，那就不是(shì)個成年人。協作起來，會特别費(fèi)勁。仇深，說的是(shì)渴望成功。因爲有想法，想要改變自己，才會有目标，更努力地工作。不是(shì)投機取巧，不是(shì)偷雞摸狗，而是(shì)通過奮鬥實現(xiàn)價值。如果說一個人苦大仇深，那一定不是(shì)貶義。相(xiàng)反，是(shì)一種褒獎。稻盛和夫曾經說過，人分爲三種：自燃型、點燃型、阻燃型。自燃型的人，自我驅動，自我燃燒。不滿足于現(xiàn)狀，善于學習和反思。點燃型的人，需要别人監督，總是(shì)要在背後推一把。阻燃型的人，玩(wán)世不恭，拖泥帶水。怎麽點都點不着。組織裏面，應該都是(shì)自燃型的人，至少也要是(shì)點燃型的人。否則組織就完了。以奮鬥者爲本，然後堅決淘汰躺平者。甚至，要更堅決淘汰有錢的躺平者。
很多人不會考核。打分都是(shì)優，績效都是(shì)好。但(dàn)是(shì)，這怎麽可能呢？如果員(yuán)工都很好，那爲什麽你的組織發展一塌糊塗？管理者有好人心态，是(shì)很可怕的。不僅是(shì)害了員(yuán)工，讓員(yuán)工失去(qù)了清晰的反饋，也是(shì)害了組織。在我自己的公司，我會根據271的原則，給團隊的每個人打分。适度的壓力和活力，是(shì)必要的。10%的人，會得到2.5分。也就是(shì)不合格。我們要敢于說優秀，更要敢于說不合格。不合格，理論上就是(shì)沒有任何獎金。70%的人，會得到3.0和3.5分。也就是(shì)合格和良好。20%的人，會得到4.0分。也就是(shì)優秀。考核，是(shì)基本功。但(dàn)是(shì)，我想說的是(shì)，271是(shì)考核的手段，不是(shì)目的。我更希望你知(zhī)道，爲什麽要這麽考核：1、在一個組織裏，不應該看“關系”，而應該看“業績”。業績面前，人人平等。并且讓業績優秀的人，拿到更多的回報。2、打低分，不是(shì)目的。不要沉浸在權力裏面。目的，是(shì)幫助員(yuán)工變得更好。
4.用人決策：把正确的人，放(fàng)在正确的位置上人才盤點。把正确的人，放(fàng)在正确的位置上。在企業内部，用人決策，一定是(shì)最重要的決策之一。我有一次和前阿裏人力資源副總裁黃旭老師聊天，他說了一個很好的方法，要關注組織裏的三種人。直接下(xià)級，一般大約5-10人。每個人都要非常清楚。什麽好，什麽不好。要像了解你自己的掌紋一樣了解你的下(xià)級。第二種人，是(shì)你下(xià)級的下(xià)級。下(xià)級的下(xià)級，隻要抓兩頭。最前面的20%，和最後面的10%。這部分，大約也有10-20人。兩頭一抓，組織的人才分布心裏基本就有數了。但(dàn)是(shì)，組織裏不僅需要管理者，同樣還需要業務骨幹。比如最好的銷售，最好的程序員(yuán)，最好的産品經理，也要找到10-20人。所以你看，三種人一盤，少的話(huà)有二三十人，多的話(huà)能有四五十人。
如果組織裏經常有人說“哎，算了吧，他也不是(shì)故意的”，“别擔心，業績最重要，其他睜一隻眼閉一隻眼”，那就很危險了。有一次，我刷到一個短視頻(pín)，看完真是(shì)渾身不舒服。視頻(pín)裏，有一個王總，發現(xiàn)一個銷售違反了價值觀，拿了不少回扣。但(dàn)是(shì)他的第一反應，竟然不是(shì)懲罰，而是(shì)先問秘書(shū)：有句話(huà)叫，積重難返，說的就是(shì)這個意思。如果這個銷售因爲有業績，拿20萬回扣也沒問題，那我拿5萬，1萬，1000應該也沒問題。實在騙不到，至少，得蹭頓飯吧。你可能會發現(xiàn)，一半的人都在行賄受賄。等到想要處理的時候，早就來不及了。價值觀的問題，從來都不是(shì)水清不清的問題，是(shì)水有沒有毒的問題。
當你有了奮鬥者，能把正确的人放(fàng)在正确的位置上，價值觀也很正的時候，說明組織的基本架子就有了。這時，可以去(qù)做更重要的事情，那就是(shì)：創新。現(xiàn)在的環境，你會發現(xiàn)競争更加激烈，消費(fèi)者的需求變化更快。用你有優勢的産品抓住今天，用創新去(qù)下(xià)注明天。但(dàn)是(shì)，創新很容易失敗，有什麽方法可以提高創新的成功概率？一個重要的認知(zhī)和建議(yì)就是(shì)：在邊緣試錯。我有時有一種深刻的感受，創新經常發展在邊緣地帶。不管是(shì)城市的發展，還是(shì)組織的發展。就像深圳，改革開放(fàng)時就是(shì)一個破敗的小漁村(cūn)。但(dàn)是(shì)隻要有政策，有資源，有市場經濟，竟然可以爆發驚人的發展速度。城市如此，何況企業。很多事情，都是(shì)通的。想通了，就知(zhī)道怎麽做。在企業裏，當你想創新時，也可以選擇一個“邊緣地帶”。成立一個全新的子公司，成立一個全新的項目組，不要受到總部和母公司的控制。創新，經常是(shì)離(lí)經叛道的，如果在母體，很容易被扼殺。新的業務，要忘記過去(qù)成功的經驗，忘記循規蹈矩。過去(qù)的經驗，都是(shì)路徑依賴。沿着舊(jiù)地圖，找不到新大陸。但(dàn)是(shì)新業務，一開始太弱小，沒有資源。這時，組織要給予支持。你把新業務想象成一個新生兒，要允許他借用總部的資源。一邊支持，一邊勇敢放(fàng)手。創新的過程中，不斷學習。不停複盤，不停總結。停止學習，就是(shì)停止成長。
不斷學習，不是(shì)一句空話(huà)套話(huà)。人既然是(shì)活的，那腦子就不能是(shì)死的。需要不斷吸收外面的能量。如果一個系統沒有輸入的話(huà)，就不會有發展。學習，是(shì)要不斷提升，也要想辦法讓組織也有所成長。一定要拼命學習。多讀書(shū)，多見(jiàn)人，多思考。像我自己，會給自己列任務。這些任務，除了有工作的任務，也有學習的任務。每次研究一個專題，每天保持學習的時間，日積月累，就會有進步。不學習的人，是(shì)停滞的人，是(shì)傲慢(màn)的人。
作爲組織，如何成長？就是(shì)要讓知(zhī)識流動起來。大家學習了，然後把學習到的東西分享出來，變成可複用的資産。我舉個例子，你就有感覺了。比如說得到做了一件事情，就特别好，他們建了一個文檔，叫“我就随便問問”。關于工作，你問什麽都可以，問誰都可以，隻要能幫你解決問題。而且任何人，都不會因爲提問而挨批評。同學主動邀請校區運營老師去(qù)她的公司拜訪，校區運營老師應該注意什麽？
具體，真實，貼近實戰的問答。組織裏如果能有這種氛圍和沉澱，相(xiàng)信戰鬥力一定很強。
最後的話(huà)
招聘，培訓，考核，用人，價值觀，創新，學習，一件事情都少不了。喬布斯說，優秀的員(yuán)工，可以頂50個普通的員(yuán)工。可能都不止。蓋茨說，把我們頂尖的20個人挖走，那麽我告訴你，微軟會變成一家無足輕重的公司。看看自己是(shì)什麽樣的人。也看看組織裏都是(shì)什麽樣的人。
